深圳罗湖医改样本：2年来社康就诊人数大幅增加 设备成本减少了1个亿 | 《第一财经》

在9月1日深圳举行的全国医联体建设现场推进会上，深圳罗湖医院集团表示，改革2年以来，家庭医生签约人数较改革前增长了504.2%;去社康就诊的人数也大幅增加，今年上半年罗湖医院集团的社康中心诊疗量为89.75万人次，同比增长53.68%。

业内人士表示，深圳这一改革实现了医疗资源的有效配置，为全国其他地区的医改提供了探索的样本。

多地纷纷推进医联体建设

医联体是指是将同一个区域内的医疗资源整合在一起，通常由一个区域内的三级医院与二级医院、社区医院、村医院组成的一个医疗联合体。

我国优质医疗资源总量不足、结构不合理、分布不均衡，大城市、大医院资源集中，而基层相对薄弱的状况，已经成为分级诊疗乃至整个医改很大的制约。开展医联体建设，有利于医疗资源上下贯通，更好地实施分级诊疗。

国家正在力推医联体建设，要求今年各地全面启动多种形式的医联体的建设试点，三级医院要全面参与并发挥引领作用，综合医改试点省份每个地市以及分级诊疗试点城市至少建成一个有明显成效的医联体。

今年4月23日，国务院办公厅正式印发《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，要求在全国范围内启动城市医疗集团、县域医疗共同体、跨区域专科联盟、远程医疗协作网等多种形式的医联体建设试点。

9月1日，在文章开头提到的全国医联体建设现场推进会上，国家卫生计生委主任李斌表示，截至2017年6月底，全国已有1764家三级医院开展了多种形式的医联体建设工作，占全国三级医院的80%;江苏、重庆、四川、陕西等8个省份超过90%的三级医院参与组建了医联体。

罗湖医改成效初显

在这过程中，涌现出一批典型经验，其中就包括先试先行的深圳罗湖区。2015年8月，罗湖医改迈出了第一步，成立了一体化的医院集团，将罗湖区属部分公立医疗机构纳入这个医疗服务体系，包括5所专科和综合医院，以及23家社康中心。但是，这28个医疗机构只有一个法定代表人，也只有一个财务中心和人力资源部门，人、财、物高度集中。

2016年年初，在深圳市人力资源和社会保障局的大力支持下，罗湖医院集团又紧锣密鼓地推出了医疗保险支付制度改革，改革医疗保险支付方式，由“保疾病”转变为“保健康”，通过“总额管理，结余留用”的方式，做好居民的健康管理和预防保健，医保基金结余部分支付给罗湖医院集团。当时，这在国内可谓绝无仅有的一个突破。

改革一年多来，罗湖区医改目标成效初显，社康中心能力、预防保健能力、患者满意度和医务人员收入均得到提升。

根据罗湖医院集团提供的数据，截止目前，家庭医生签约人数为53.17万人，占辖区常住人口的52.95%，较改革前增长504.2%。2017年上半年全区及集团办社康中心诊疗量分别为173.95、89.75万人次，同比增长34.92%、53.68%;集团办社康中心2017年上半年诊疗量占医院集团总诊疗量42.59%，同比增长 5.72%。罗湖区人民医院总诊疗量下降0.7%。

在预防保健能力上，罗湖区政府出资为13420老人接种流感疫苗、12840名老人接种肺炎疫苗。2017年上半年罗湖医院集团内肺部感染、支气管肺炎住院病例分别同比下降40.7%、48.6%。实施癌症基因早期筛查项目，新发现恶性肿瘤患者799例。

在患者满意度上，在2016年各季度深圳市医疗行业服务公众满意度调查评选中，罗湖区卫生系统排名均位列前三。其中，罗湖区社康中心2015年、2016年连续两年患者满意度深圳市第一。

在医务人员收入上，该集团运行状况不断优化，药占比趋于合理，医务性收入比重上升，检查化验比重降低，医务人员薪酬水平稳步提高。2017年上半年，集团药品、耗材占比分别为30.34%、6.32%，同比下降2.97%、0.84%。集团医院、社康中心员工平均收入分别增加21%、30%，员工积极性不断提高。

另外一些重要指标则有所下降。在医院运营成本上，改革后行政管理人员减少20%，莲塘新建区中医院释放出10000平方米的医疗业务用房，检验试剂采购成本下降30%，设备成本减少约1亿元。

在居民就医成本上，医保改革促使医院自觉控制医疗服务成本。以罗湖区人民医院为例，在病种结构变化、三、四级手术和CD型病例显著增加的前提下，次均费用仍呈现整体下降趋势。2017年上半年门诊、住院次均费用分别为291.44、10332.39元，同比下降8.24、550.45元;其中住院次均费用低于住院次均医保总费用1589.61元。

中山大学社会保障研究中心教授申曙光在现场接受媒体采访时表示，深圳罗湖区医改真正发挥了医联体的作用，实现了医疗资源的有效配置。“过去基层医疗做得不够，所以国家现在把重点放在了这一块，但是要做好并不容易，因为工作量大，投入也大。而深圳真正发挥了自身的优势，做得很不错。”

他补充道：“深圳财政实力雄厚，能够投入更多的资金到基层，但核心是机制，深圳抓住了管理机制问题。”

医改后，权力下放。罗湖取消了医院集团行政级别和领导职数，实行理事会领导下的集团院长负责制，罗湖区政府履行出资人职责，委托理事会履行决策权和管理权，监事会负责监督。赋予集团院长运营管理自主权，集团管理层由院长提名，聘任、解聘由理事会决定，不再由组织部门任免。

建立“利益共同体”是关键

罗湖医改后也高薪聘请人才，对社康中心新招聘的取得规培合格证的医学毕业生，给予一次性生活补助，本科25万元、硕士30万元、博士35万元，分五年发放。

申曙光说，深圳高薪聘请人才是个非常有效的办法。不过，深圳可以利用自身优势来吸引外来人才，但是就全国来讲，更多的是应该培养原有的人才。而且，优秀毕业生是否愿意去基层，不单单是薪酬的问题，还涉及到社会地位、培养模式和能否向上流动等其他因素，这是一个体系。

复旦大学公共卫生学院医院管理研究室教授黄葭燕也认同这一观点。她从去年开始就关注罗湖医改，并多次来罗湖调研。在调研中，她发现医改后社康医生的荣誉感特别强，“以前社康医生都不好意思说自己是社康的，但是罗湖医改后，医生的观念改变了很多。有位医生甚至专门建了一个微信群，里面有很多患者，他每天都会写或转发一些科普类文章，患者都很信任他。”

她认为，罗湖医改非常值得称道的一点是，医生“下沉”了，去社康了，解决了患者的信任危机。“以前，如果我头疼，那么你说是大病还是小病?无从判断。所以患者就往大医院跑。现在，大医院的医生去社康了，自然就把病人带过去了。”

国家卫生计生委医药卫生科技发展研究中心副主任、中国卫生政策研究杂志主编代涛说，医联体建设最核心的是要建立利益机制，建立医联体内部的“利益共同体”，让医疗机构和医务人员等相关方发挥出内生动力。

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